De la idea a la obra

María Teresa Egozcue

El proceso que transcurre entre la idea y la obra es un recorrido de varias etapas concatenadas, en el que la adecuada calidad de cada una es necesaria para la obtención del resultado final esperado. Desde el programa inicial hasta la puesta en funcionamiento, todas ellas exigen poner a disposición los mejores recursos de la disciplina y la responsabilidad correspondientes; pero sin duda es la etapa de la construcción y la Dirección de Obra (DDO) la que además puede producir mayores riesgos, perjuicios y hasta potenciales daños a terceros de diferentes tipos, que deben ser evitados a toda costa.

Concibo la idea de una obra de arquitectura como un principio ordenador bajo el cual todas las soluciones se alinean para configurar la mejor respuesta al problema. Una idea, que luego es un proyecto, y finalmente se convierte en una obra, ya sea sencilla o compleja, y más allá de sus soluciones arquitectónicas, es primero una voluntad de alguien que la necesita. Luego interviene la voluntad de quien la promueve, la de quien la financia, la de un individuo o una comunidad que la usará, y por último la de un staff que la deberá mantener, quizás por un tiempo que excederá largamente las vidas de todas las voluntades iniciales.

Ahora bien, el proceso de concreción de una idea a un proyecto y de un proyecto a una obra requiere un coordinado trabajo en equipo de múltiples actores, muchas veces arduo, algunas veces ingrato, otras veces difíciles, durante el cual existe gran cantidad de factores que pueden desviar el objetivo final.

El proyecto: el/la arquitecto/a
Uno de los aspectos centrales que auspicia un proceso de construcción adecuado es contar con un proyecto de arquitectura completo y documentado con la mayor precisión posible, que podría considerarse como «la obra dibujada» o el «edificio virtual», y que a veces se anticipa muchos años a la inauguración y el uso de la obra en sí. 

Un proyecto debe ser un sistema de decisiones y soluciones consistentes, correlacionadas entre sí, acordadas entre las partes, de costos analizados y aprobados por quien ha de financiarlo. Así, entre el proyecto y la obra no serán necesarias modificaciones importantes que desvirtúen la idea original por falencias en la información. Contar con un proyecto preciso es indispensable para augurar un proceso de construcción viable, que promueva la creación de confianza con el cliente, y poder así concretar la idea. 

La construcción: el contratista
Aunque el proyecto ajustado es un tema importante, no es suficiente: no cualquier contratista puede construir cualquier obra. No se puede obtener un resultado de la calidad esperada si quien construye no tiene el oficio adecuado para hacerlo y la experiencia previa específica necesaria para el tipo de obra a encarar. Hay obras de pequeña escala, otras medianas y otras grandes, hay obras sencillas, obras de oficinas, otras de viviendas, otras de edificios complejos. 

Por eso, a la hora de licitar una obra para la selección de quien la ejecutará con la calidad esperada y su precio respectivo, y que finalmente logre concretar aquella idea inicial, los y las arquitectos/as pueden contribuir mucho con las exigencias incluidas en el pliego, tanto el de bases y condiciones legales como el de especificaciones técnicas, requiriendo con precisión aspectos a cumplir por el contratista.

Allí será muy importante solicitar los antecedentes de experiencia, la presentación de las obras realizadas, los recursos humanos a disponer, los equipos de maquinaria a implementar, la propuesta consistente del desarrollo del programa de actividades en el marco de los plazos solicitados, la designación de los principales subcontratistas según el tipo de obra, los folletos y datos garantizados de los materiales y equipos a proveer de acuerdo a lo especificado en el proyecto, y todo otro dato que permita evaluar la capacidad constructiva del oferente previo a la adjudicación. Después, suele ser tarde.

El comitente o contratante
Pero, aunque indispensable, lo requerido en los documentos de licitación tampoco es suficiente por sí solo. Se necesita un contratante comprometido con la búsqueda de calidad de la obra, que atienda el asesoramiento de los arquitectos proyectistas ante las consultas de los oferentes y que sostenga las exigencias solicitadas en los documentos de licitación y el cumplimiento de los estándares de experiencia requeridos, sin cambiar su decisión de adjudicar sólo por el menor precio (que no suele ser el mejor sistema), sin atender a todos los requisitos mencionados. 

Para evitar una adjudicación errónea hay diversos sistemas de evaluación que combinan fórmulas de calidad y precio y que pueden implementarse en los requisitos del pliego.

Dirección de obra: el/la arquitecto/a
Es evidente que una vez adjudicada la obra a una empresa cuyo oficio no es el adecuado, para construir un proyecto poco preciso y con inconsistencias, con un comitente que sólo busca el menor precio, es muy difícil que incluso un/a experto/a director/a de obra (DO) pueda empuñar una batuta mágica para revertir una secuencia desacertada de decisiones.

No obstante, hay algunas cosas que puede y debe hacer la Dirección de Obra en todos los escenarios, ya sea que el proceso hasta ese momento haya sido o no el ideal.

La etapa de la obra para el/la directora/a de obra implica sobre todo tareas de gestión; es decir, conseguir que muchos terceros involucrados en el proceso hagan cada uno lo que corresponde en tiempo y forma. En cierta medida es muy similar a lo que ocurre con una orquesta, donde un numeroso conjunto de instrumentos diversos, bajo la conducción del director, obtienen un resultado musical armónico, sobre la partitura del autor. En nuestro proceso, la partitura es el proyecto y el/la DO tiene que lograr que todos los actores realicen de la mejor forma su parte de la obra. Para decirlo bien claro: sin partitura no hay sinfonía y sin proyecto no hay obra; o por lo menos, ¡no debiera haberla!

Según las características de la obra, es imprescindible enfocar la forma de ejecución de las tareas de la DDO a partir de la elaboración de un único programa de tareas o plan estratégico, en donde se acuerde entre los distintos actores —proyectista, director/a de obra, comitente, constructor, asesores, subcontratistas, empresas de servicios, etc.— los roles de cada uno, los recursos definitivos disponibles, los plazos y prelaciones de las tareas de responsabilidad de cada uno de ellos y las compartidas. Se deben acordar los hitos fundamentales, siendo responsabilidad de cada actor diseñar y definir su programa de tareas y acciones. La Dirección de Obra integrará estos planes en el plan estratégico.

La herramienta informática sobre la cual se desarrolla el plan puede ser el Microsoft Project o cualquiera similar que cumpla los mismos objetivos. Este plan se confecciona con los datos del cómputo y presupuesto detallado de la obra, donde deben estar todas las actividades volcadas, con sus cantidades y precios respectivos. No importa si la obra es pequeña, mediana o grande: éste es un documento indispensable para organizar el programa de tareas y los tiempos de la obra, que a su vez es un reflejo del pliego de especificaciones técnicas, con la descripción de todos los trabajos. Pliego y presupuesto son los dos documentos contractuales esenciales que, junto con el plan estratégico, permiten avanzar y controlar los objetivos de calidad, dimensiones, costos y plazos.

A partir del primer mes de obra se debe implementar una rutina semanal de reuniones de coordinación entre los actores que tengan responsabilidades concretas en cada momento del desarrollo del proyecto. La Dirección de Obra debe armonizar los intereses y responsabilidades de esos actores, acordando las actividades de cada uno para el corto plazo. También es su responsabilidad verificar que esas actividades se encuadren en el plan estratégico vigente.

El instrumento de coordinación de las actividades de corto plazo es el acta de reunión semanal de coordinación, que debe tener un formato que permita que cada tema tratado se encuadre en un capítulo del plan estratégico, teniendo una memoria descriptiva de los alcances de la actividad, una fecha acordada para llevarlo a cabo, y por último el nombre del o los responsables de su cumplimiento. De esta forma en cada reunión se realiza una revisión de los compromisos establecidos en la reunión previa, se incorporan nuevos temas y se procede a programar las actividades del próximo período.

Este procedimiento permite rectificar en forma inmediata los desvíos que la realidad va imponiendo, de manera que en la reunión siguiente se puedan revisar los avances producidos, si se lograron los objetivos propuestos y, si no fue así, cuáles fueron los motivos para poder corregirlos para la semana siguiente.

Este documento escrito, acordado y suscrito entre las partes, es un documento ayuda memoria fundamental para la obra, un verdadero diario de bitácora, que se escribe semana a semana, y que permite redactar otros documentos necesarios: notas al comitente, informes mensuales, etc., dado que refleja todo lo ocurrido, aportando veracidad y registro a todo el proceso.