El mejor equipo
José Fiszelew
El Gerenciamiento de Construcción o Gerenciamiento Técnico
El Gerenciamiento de Construcción, también denominado Gerenciamiento Técnico o de Obra, es uno de los roles que se ha convertido en una herramienta indispensable para la estrategia y el funcionamiento de los equipos que llevan a cabo obras, especialmente los medianos y grandes emprendimientos inmobiliarios.
Para un emprendimiento exitoso, el mejor equipo
El equipo que actúa en el desarrollo de un emprendimiento comprende diversas y complejas funciones. En el origen de su formación encontramos generalmente a los desarrolladores, que van delineando y concretando la incorporación de los actores que lo van a conformar.
Entre ellos tenemos un conjunto de profesionales de la construcción que, cumpliendo distintas funciones encadenadas y coordinadas, contribuyen a la concreción de los emprendimientos con las exigencias de calidad, costos y tiempos que los hacen factibles. Estos son el gerenciador de proyecto, el gerenciador de construcción, el director de proyecto, el director de obra y el constructor y las empresas constructoras.
Así como cada emprendimiento es único y singular, el equipo de profesionales que lo conforma también lo es. En él confluyen un conjunto heterogéneo de actores con distintas personalidades, capacidades profesionales y de liderazgo, que aplican tanto a sus propios roles como a la interacción con los restantes responsables de áreas y los distintos estamentos del equipo.
Convendría hacer prevalecer la convicción de que todos ganan en la medida que se cumplan los objetivos del emprendimiento con la mayor eficacia.
Por ello el desafío es obtener, en el conjunto de relaciones, los valores agregados que puedan aportar los distintos actores del equipo. Se deberá tratar de que prime la racionalidad y un diálogo sincero y colaborativo, sin que se produzca menoscabo o invasión de responsabilidades y jerarquías establecidas en el organigrama y en la definición de roles y funciones. La búsqueda del afianzamiento de estas relaciones no debe ser solo una declaración, se deberá ir construyendo en todo el desarrollo del emprendimiento.
También es importante, en la medida de lo posible, una incorporación temprana de los actores del equipo, aunque sus atribuciones no requieran una intensa participación, ya que su aporte puede llegar a ser significativo. Además, contribuye a la construcción de la identidad del equipo.
El gerenciador de construcción es justamente uno de los actores que necesariamente debería encontrarse desde los comienzos, pues su incumbencia atraviesa la mayor parte del proceso y debe intervenir en el manejo de las variables que hacen posible el emprendimiento.
Sobre el gerenciador de construcción
La función del gerenciador de construcción está situada como un eslabón más dentro del equipo, pero tiene características especiales. Al estar ubicado en la centralidad de un conjunto de tareas ejecutivas, deberá contar con la suficiente experiencia para perfilarlas, ubicarlas en el correcto alcance entendiendo las tácticas que están en juego, supervisar su ejecución y proponer tácticas factibles; todo ello contando con una visión global de los acontecimientos que se desarrollan durante del emprendimiento. Esta visión le permitirá tomar decisiones más acertadas e informar adecuadamente al gerenciador de proyecto para que pueda adoptar las mejores definiciones estratégicas.
Una particular interacción se produce entre el gerenciador de construcción y la Dirección de Obra, pues hay muchos temas en los que comparten su accionar: es importante que ambas partes acuerden una matriz de incumbencias, donde se establezcan y deslinden responsabilidades, corresponsabilidades y colaboraciones en las ejecuciones de sus tareas.
Una buena gestión de las licitaciones y contrataciones le permitirá al gerenciador lograr un desarrollo de las obras que permita la calidad y plazos deseados y, en lo que pueda estar a su alcance, evitar las contrataciones de empresas no adecuadas a las características del emprendimiento, siempre evaluando precio y calidad, con la valiosa opinión de un director de obra experimentado y ejerciendo un permanente asesoramiento e interacción con el comitente, quien toma las decisiones finales.
Otra función fundamental del gerenciador es la que relaciona la planificación de la obra con el flujo de inversión o cash flow avalado por el comitente. Es importante que, en consulta con la Dirección de Obra, se establezcan adecuadamente en la planificación y en las respectivas contrataciones, los ineludibles comienzos y plazos de cada contratista y de las provisiones.
He tenido la oportunidad de ejercer simultáneamente ambas funciones en varias obras medianas. En estos casos, nuestro estudio fue también autor del proyecto y de la documentación ejecutiva. Así, se pudo lograr una sinergia que implicó muchas ventajas, no solo respecto a la competitividad de los honorarios. Contando con un equipo especializado en las tareas de gerenciamiento y en permanente contacto con el comitente, se pudo lograr resultados interesantes, especialmente por el logro de una ejecutividad de las decisiones y de su puesta en marcha.
Pero también, considerando los casos de obras de gran magnitud, en los que el estudio ha actuado solo como proyectista y en la Dirección de Obra, resultó plenamente conveniente la participación de un gerenciador de origen diferente. Dada la mayor importancia de las responsabilidades y ante la multiplicidad de las decisiones, acciones y protocolos a ejercer por cada parte, se logra una indudable mayor eficiencia en la interacción de ambas incumbencias. Asimismo, no cabe duda que el equipo global se enriquece en los distintos aportes, debido a la diversidad de los conductores y de sus integrantes.
Finalmente, puedo afirmar que como arquitecto es apasionante y enriquecedor actuar en ambas funciones, ya sea en forma conjunta o separada.
