Management de proyectos sustentables

Juan Alberto González Morón

Si sustentabilidad es algo más que eficiencia energética y cuidados ambientales, la gestión de proyectos sostenibles en la Argentina plantea a los especialistas en patrimonio desafíos especiales y nuevos enfoques.

Encarar proyectos sustentables de conservación del patrimonio implica en nuestro país dificultades y contradicciones. Si aceptamos que «el desarrollo sustentable hace referencia a la capacidad que haya desarrollado el sistema humano para satisfacer las necesidades de las generaciones actuales sin comprometer los recursos y oportunidades para el crecimiento y desarrollo de las generaciones futuras»^[1], nuestro país está en un punto anterior: no tenemos el nivel de desarrollo esperado para nuestra época, no hemos alcanzado el bienestar social, y nuestro medio ambiente físico (90% de la población vive en centros urbanos) tiene desajustes. Procuramos conservar valores patrimoniales de manera sustentable en un entorno que requiere la corrección profunda de estructuras espaciales, sociales y económicas para alcanzar un nivel aceptable de sustentabilidad macro. He aquí la primera contradicción. 

La siguiente está inmersa en la propia definición que hemos realizado. La satisfacción de necesidades futuras de una sociedad en crecimiento implica una prosperidad económica sostenida, y este concepto forma parte de la mirada moderna de la sustentabilidad. Pero muchos de los actores económicos y políticos consideran que buscar equilibrio entre ambiente, economía y sociedad perjudicará el progreso económico. Esta visión está muy extendida en relación al uso de los recursos naturales, pero también a la transformación de los centros urbanos.

Parte de esta contradicción se debe al error de confundir sustentabilidad con la vuelta a estadios anteriores más primitivos pero más humanos. Esto aplica tanto para los entornos naturales como para los construidos, muchos de ellos considerados como íconos de un «mundo que fue mejor» y al cual sería preferible volver. Pero ese retorno no es posible, y esos restos del pasado son vistos entonces como obstáculos que impiden el progreso.

En la misma dirección se plantea la siguiente dificultad: nuestra mente tiene una tendencia a pensar en la permanencia antes que en el cambio, y realizamos acciones pensando que los resultados se convertirán en puntos de llegada, logros inamovibles. Es un punto de vista que enfrenta la necesidad de crecer con la de permanecer. Frente a esta dualidad, en países de desarrollo incompleto triunfa la tendencia al crecimiento porque los actores económicos y políticos impulsan en esa dirección. Luego, cuando la transformación se produce, algunos quedan sorprendidos por el resultado y sufren la crisis de la pérdida de algo que sentían propio pero que ya no existe. 

De una manera aún más radical, si la visión contemporánea del desarrollo sustentable es que toda acción decisoria debe evaluarse desde tres áreas críticas mencionadas (la económica, la social y la ambiental), es posible que al definir políticas públicas e inversiones privadas se piense que la conservación de elementos patrimoniales no es prioridad en el camino hacia un desarrollo sustentable. La asignación de recursos a programas de conservación del patrimonio resulta así poco atractiva y a veces es considerada como un desvío de esfuerzos en una dirección que no solo no favorece sino que entorpece el crecimiento. 

En este contexto, en proyectos de conservación del patrimonio suele limitarse la expectativa de sustentabilidad al pobre objetivo de conseguir los recursos para realizar el proyecto y ejecutar las obras con algunos cuidados ambientales. Los especialistas y los representantes de la cultura defienden con pasión el valor aportado resultante, pero no siempre la realidad acompaña más allá de posturas teóricas. En definitiva, como en casi cualquier proyecto que implica desembolsos económicos, el conflicto se presenta en términos de la relación costo-valor. El valor del patrimonio se transforma en costo pero, ¿quién está dispuesto a pagarlo, hoy y mañana?

En una situación de dificultades presupuestarias la primera solución a la que se recurre es la baja de costos. Pero esta baja puede tener como efecto colateral la destrucción de valor actual o futuro, con lo cual el proyecto podría devenir menos sustentable en el tiempo o directamente irrealizable. 

Para enfrentar de raíz todas las contradicciones antes enunciadas neutralizándolas, el único camino es aumentar valor y de ser posible y de manera concomitante, reducir costos. Entonces es probable que alguien decida pagar el costo para capturar el mayor valor generado. 

Para ello se requiere un management de proyectos que ponga en foco estas dos variables, costo y valor, desde la gestión programática hasta de definición de cada detalle, mirando todo el ciclo de vida del objeto desde su concepción, pasando por la construcción, la operación y hasta la disposición. 

Las oficinas de gestión de proyectos usan con este objetivo la ingeniería de valor, como método sistemático que provee herramientas para respaldar el proceso de toma de decisiones mediante la identificación objetiva y racional de fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos asociados maximizando recursos. En el gráfico se expresa el concepto básico de esta metodología.

Estas herramientas son de uso relativamente sencillo cuando se aplican a «elementos» (partes y componentes) o a «formas constructivas», pero se vuelve mucho más complejo al efectuarse el análisis de viabilidad económica para determinar la eficiencia y potencial de un nuevo proyecto en su etapa de gestación, cuando se juega su suerte. Se dificulta más aun cuando se aplican a usos, programas, significados y símbolos, y se vinculan esas variables a la factibilidad económica. Y se hace aún más complejo cuando se deben enfrentar las dificultades y contradicciones planteadas al inicio de esta nota. 

Así, repensar a fondo la expresión «puesta en valor» para que implique miradas cada vez más abarcantes no solo requiere la aplicación rigurosa de herramientas sino una nueva forma de pensamiento, una nueva manera de management de proyectos en el que la creatividad y la innovación tengan un rol central, con rigor económico comercial asociado y desde el minuto cero. 

Formas de pensamientos para las que requisitos de diseño son barricadas, procedimientos establecidos son fronteras, requerimientos técnicos son barreras. 

No se trata de hacer más creativos a los managers o más realistas a los creativos, sino de formar agentes de esos procesos innovadores que tengan una mirada integradora. No es «creatividad» como la tratan las neurociencias, sino formas de gestión de proyecto diferentes, apuntadas al éxito en el mercado. Los casos exitosos son consecuencia de procesos de integración de opuestos conducidos por mentalidades «oponibles» en la visión de Roger Martin. Y no es posible hacerlo de «arriba hacia abajo» porque frecuentemente los esfuerzos de cambio sostenidos se generan a partir de liderazgos que no se encuentran en el momento y los lugares en los que se esperaría que acontezcan. Es necesario que todos los actores estén programados para actuar de manera innovadora y sumarse a las iniciativas de innovación de los demás. 

Esto implica desarrollar nuevas formas de gestión de proyectos con nuevos procesos y procedimientos, y todas las escuelas de negocios del mundo lo están intentando para enfrentar desafíos complejos. En algunos casos es necesario responder a la velocidad del cambio. En otros, como este, a condiciones internas contradictorias. Para hacerlo se trata de reflexionar no sobre «qué deben hacer» estos agentes del cambio sino «cómo deben pensar». Es un camino complicado, pero tal vez el único posible. 

La relación costo valor aplicada a un elemento se puede expresar como un cociente donde el máximo es 10 y el mínimo 1. Se pueden simplificar las posibilidades así:

En el caso A el elemento analizado tiene un valor de 10 y un costo de 1. Es lo que llamamos en general «diseño esencial», no es posible mejorarlo. Más bien hay que preguntarse si no se están destinando recursos escasos para un componente tan valioso.

El caso B es inverso: para un valor muy bajo se está destinando una partida elevada. Es necesario aplicar mecanismos de ingeniería de valor. Aumentar valor sin aumentar costo es una estrategia, de lo contrario reducir inmediatamente y de manera drástica los costos.

El caso C es intermedio y requiere un mayor análisis. ¿Se puede prescindir del elemento? ¿Aumentar su valor aunque se incremente el costo? ¿Reducir el costo sin modificar valor? ¿Otras variantes?

[1] La World Commission on Environment and Development de las Naciones Unidas adoptó esta definición para la sustentabilidad.